即使是成立时间几十年的企业，也要时刻警惕部门间的推诿扯皮、生产效率停滞不前等现象。这些现象不会跟着时间流逝自然解决，如果不加干涉，甚至会威胁到企业的生存问题。来看看拥有近40年发展史的M企业是如何正面问题、优化管理的。
M公司是一家拥有近40年发展史的服装产业链某细致划分领域知名制造商，生产经验成熟，技术积累深厚，市场占有率高。
40年的不断奋进让M公司规模慢慢的变大、市场地位越来越稳固。与此同时，伴随前期跨越式成长而来的各种管理问题也在不断集聚、凸显。M公司管理层有清晰的战略规划，但是公司并未形成对战略的从上到下清晰和统一的认知，导致战略落地困难重重，甚至导致日常运营效率低下。比如部门和岗位之间有职能、职责重叠、交叉现象，从流程规划到流程日常管理工作缺乏完整地闭环，流程缺失问题严重，部分流程不合理或执行不到位，本该统一的流程出现严重偏差问题等等。
面对如此现状，M公司选择携手AMT企源，从组织和流程入手，发动一场全面的管理提升，全面梳理问题，从根源上解决问题。
M公司和AMT企源组成的联合项目组首先按照M公司的价值链分布，重新梳理、定位了各部门职能，同时完善内部岗位职责；
其次，建立从流程规划、需求管理、流程建设、监督执行到持续改进的闭环管理机制，同时开展多条线多环节基于业务痛点的流程优化。
因为历史原因，M公司的两种模具由两个不同的部门分开采购。模具一的采购验收和入账步骤都较清晰且有据可查；而模具二的采购则验收混乱、账目不清。联合项目组详细分析了两种模具的采购管理要求及采购品特性，将两种模具的采购管理进行统一归属和统一规范管理。
当质量部门发现存在质量上的问题的产品，会针对不一样的情况做处理。比如有些需要返工，有些需要退到前一道程序再加工，还有的需要做报废处理。因为质量部门和生产部门没有规范的对接流程，常常会出现信息传达不到位，因此导致此类问题产品被漏处理的现象。类似这样的情况反复发生。联合项目组经过系统调研和分析后，组织有关部门协商讨论，并在ERP系统中对此类问题涉及的流程来优化和固化，从而解决部门沟通壁垒导致的遗漏问题。
新产品开发流程分为市场开发和研发开发两种。前者是指依据市场需求来做开发，后者指研发部门自主研发。针对后者，因为研发人员对市场需求的了解有限，会出现花了大力气研发出来的产品却不受市场欢迎的情况，导致研发资源的浪费。针对该问题，联合项目组在各方调研和研讨后，给出的一个研发成本定额，此定额以内的研发活动可以由研发部门自行决定，超出定额的研发活动则需要市场部门介入，评估该项研发是不是满足市场需求。从而解决了研发资源浪费的问题。
M公司有三大车间，生产步骤雷同，生产流程也应该是统一的。但是联合项目组经过系统梳理和现场跟踪后发现，三大车间的实际操作的过程差异较大，尤其是在应该统一的环节如称重、入库、半成品流入下道制程等环节上。这一现象导致车间生产效率低下。联合项目组通过联合三大车间主任和生产部门管理层实地在车间逐步模拟流程的流经过程，最终实现三大车间流程主线统一化，解决了生产低效的问题。
基于诸如此类问题，联合项目组共梳理并优化了近300条流程，涵盖管理中心、营销中心、研发中心、营运中心、人力资源和财务5大中心共计11个流程域。同时，为了M公司后续能更好地应用和管理流程，联合项目组还制定了流程审查制度和管理规范；对中心管理人员进行培训并考核出合格管理员；带领流程有关人员对八大生产车间流程进行线下线上审核、问题跟踪、流程修改、线上E化更新；带领流程有关人员制作新流程，并进行PDCA试运行；流程项目梳理过程中，与信息化经理全程配合，总结出107条可E化流程，为未来企业流程大规模E化作了很好的铺垫。
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