来源：钢模具 发布时间：2024-06-15 09:25:54
北方公路项目是G公司在第一个基础设施类项目，资产金额来源为中国进出口银行提供的优惠贷款。项目总长度98.25公里（变更后为101.27公里），双向两车道，路面采用开普封层施工（南非规范），工期36个月。该项目2013年7月25日开工建设，于2016年12月15日正式竣工，提前11个月（含索赔工期）完工，项目在建设期间克服了诸多困难和挑战，在此就项目管理的经验和做法进行总结。
该项目为G公司在的第一个项目，且第一次接触南非规范，与德国工程师打交道，在对宏观政策、法律（劳工法、税法）、技术规范、公关交际尺度把握等方面无经验可借鉴。
该公路坐落于时任总统的故乡，横跨两省，毗邻北方最大的城市，周围社会敏感度高，合同规定完工验收必须要获得公路沿线政府、居民的满意函方能移交。旱季公路沿线取水点不足，地下水盐碱度过高，不足以满足施工要求；雨季现场形成大量的漫滩平原，影响正常施工。上述状况对项目施工组织有很高的要求。
碎石、涵管、沥青供应严重不足，方案中拟从离现场300公里处购买骨料后通过火车运输的形式运抵现场，现场调查后发现火车运输能力严重不足。
该项目对环保措施要求非常高，合同中规定严厉的处罚条款。合同指定15%的份额（不含暂定金）需由当地小微企业分包，指定非技术工作必须由当地劳务完成，项目部管理面增加，当地小微企业经验、设备、人员不足，而中方人员签证办理难度较大导致本项目实施过程存在风险。
税收体系和制度完善，审计严格，且我国和未签订避免双重征税的协议，纳米针对本项目的税率较高。
该项目战线长、工期紧张，存在“边设计、边征地、边施工”的情况，要求现场必须统筹兼顾，精心安排。
项目的实施与外部社会环境密不可分，本项目作为口行在纳米近5年成功促成的唯一优惠贷款项目，受到中纳两国政府的全力支持，为保证项目进展顺利创造了良好的外围环境。
项目部积极与总统办公室、交通部、财政部、贸工部、公路局、移民局沟通，获得了总统和相关部委的高度支持，在项目履约的两年内，总统前往现场4次，对项目建设质量、带动当地就业、G公司社会责任建设方面给予了高度的评价，最终，总统用自己的名字为本项目命名。营造良好的外部环境，对诸如征地、拆迁、劳务管理、社会治安、材料供应方面起到了推动作用，为项目顺利实施奠定了坚实的基础。
鉴于本项目线路长，沿线与城镇交叉点多，施工期内需要多个施工面平行作业，项目总包管理团队和分包管理团队协同合作，组建了一体化项目管理团队。
项目部在日常管理中承担引领和组织协调工作，负责对外事务的同时还要理顺内部关系。北方公路共有6个作业面，路基、路面、涵洞、便道维护、交通安全、非技术施工各工作面相互交叉，涉及主分包商、当地分包商不同工作内容。2013年起，项目部经过4次讨论和界面重设，最终明确各作业面的范围、责任、资源配置等，提高了工作效率。
项目部在目建设中多次组织进度协调，解决各作业面的实际问题，尤其是项目建设第一年，为解决雨季路堤过水的问题，经过精心计划、协调资源，成功在第一年完成了10726延米的涵管采购、安装目标，为后续顺利施工创造了前提条件。
北方公路项目主要管理人员于2012年6月进驻现场，推动优惠贷款项目生效工作。2013年7月，本项目正式放款，在一年多的时间里，项目部做了大量的筹划、研判工作，取得了大量的成果。
项目部根据进驻现场后边界条件的变化，结合本项目两种调价方式，调价公式（根据指数调整）和特殊材料表（结合实际运抵现场差价调整）。通过一系列分析和预测将模拟增速高于预期的沥青、水泥和碎石骨料纳入特殊材料表调整范围，并获得工程师的批准。最终沥青、水泥的涨幅均超过15%，碎石涨幅为432%，倘若利用指数调价材料价测算年平均增长率仅为0.27%。此举减少了调价公式中指数反应不灵敏的问题，极大地维护了项目的经济效益。
在项目开工前，项目部组织梳理重点难点问题32项，涉及商务、技术、财税、劳务、安质环、公共关系6个方面，并制定实施计划；梳理合同提交物58项，涉及开工提交物、期中提交物和期末提交物3类；梳理项目风险点14项，涉制定22项风险应对措施和预案；结合合同条款和当地优惠政策，梳理能够申报补贴2项，并且成功向公路发展署申请到燃油补贴和为当地雇佣员工申请社保补贴（后被中资企业争相效仿）；收集当地38项与项目实施有关的法律，以便及时有效地发现因政策变化引起的承包商费用增加，在项目履约过程中，成功实现因职业教育培训（VET）政策变化引发的索赔。
前期对外部环境的了解和熟悉，对法律政策的学习和掌握，对公共关系的揣摩和把握，使项目在后期实施的过程中遇上问题能够及时有效地发现，在问题扩大化之前就能获得控制或者解决。
国际工程项目管理的核心是合同管理，本项目工程师为德国人，就怎么样开展合同管理，项目部进行了周密的策划。
首先，组织全体员工认真研究合同，除《主合同管理手册》之外，项目部同时编制了《商务合同研究报告》，重点分析11项内容，包括：工程师权限、承包商责任、测量与估价、暂定金、计日工、调价、索赔通知、同期记录、索赔证明、支付、时效性及程序。一线员工充分清楚自己的工作范围、工作内容，一旦在实际施工中遇到与合同不符的情况，能及时通知计划合同部员工，并且用正确的方式保存证据。
其次，根据分析结果，对一线员工做出指导。例如因主合同计日工单价偏低，土方价格偏高，项目部要求各施工面在实际施工全套工艺流程中，遇到工程师要求以计日工形式完成的工作，尽量以变更的形式套用合同已有价格（尤其是土方价格），在实际在做的工作中收到了良好的效果。
再次，在项目合同管理的过程中推行正规化表格，采用香港工程承包企业使用的报表模板，如：工作日报、月进度报、索赔报告、口头通知确认表、索赔费用计算表等，要求现场人员严格按照表格所列项目进行统计。
本项目工作日报做的非常详细，完整地记录了现场发生的所有情况（人员、设备、机械、采购、运输等），并且每天送工程师签字，获得业主工程师的高度评价。在后期变更索赔问题上，因承包商基础资料保存完备，没再次出现较大争议，做到了锱铢必较、颗粒归仓。
最后，严格按照合同中各类材料报送时间要求，严控事件发生后的发函时间、业主回函时间、承包商回复业主函件时间等。项目履约过程中，本项目未发生一起因未遵循时效性而导致索赔权灭失的事件。而项目部对业主积极做出响应的态度，也获得业主方上下的一致褒奖。
本项目施工线路长，工程量较大，各施工作业面多，年度重点任务重，虽然项目工期为36个月，考虑到2015年将进行总统换届选举，项目部分析项目现有资源情况，按照2015年11月为竣工日期倒排总进度计划，并将计划分解到月，责任到人。随后按照总进度计划编制人员计划、设备采购计划、进场计划、备料计划、设计深化计划、HSEQ计划等12项子计划，并制定一系列措施保证总进度计划顺利执行。
对于国际工程来说，设备配置情况、出勤率对进度有着至关重要的影响。据笔者公路施工经验来看，中国承包商考虑到中国设备价格低，一般选择购买中国设备，而中国设备在国外没有合适的配件而无法正常出勤是造成工期延误的根本原因之一。项目部严格按照施工资源需求，严格执行设备（配件）采购、设备（配件）发运、设备（配件）到场计划，以保证总进度计划的执行为第一要义，辅以混合运输的方式（国际空运、国际海运、人员携带），配以当地设备租赁方式，成功确保项目现场设备出勤率在86.82%。
对于国际公路工程来说，很多材料的备料计划和管理是影响工程进度和成本的重大因素之一，项目部将预制涵管、G3-G5碎石、水泥、钢筋、沥青等8种主材纳入监控，形成主项目部牵头，计划合同部、施工处全面参与，责任到人的体系。在实际实施过程中，及时有效地发现了问题并反馈到项目部，项目部集中力量，协调各方，将备料不足的影响压缩到了最低。
考虑到本项目外围环境特点，总体来说，第一年工作集中在涵管施工和土方；第二年工作集中在路基工程；第三年工作集中在路面工程。根据工作特点编制人员进退场计划，将涵管实施工程人员和路面实施工程人员的上班时间合理压减，使项目全周期内中方员工数量稳定控制在100人以内。
通过合理的人员配置，既有效的控制了人力成本，又形成了良好的激励氛围，提高了一线中方员工的工作效率和积极性。
项目部前期共收集国家健康、安全、环保、质量4方面法律文件22项，通过研究学习，项目部确定分别从制度建设、教育培训、应急管理、现场管理四个方面加强HSEQ管理。
项目部分别成立安全委员会、质量委员会、环境保护委员会，出台与安质环有关管理制度38项，确定了检查原则、检查依据、检查办法和奖惩条例，通过学习教育、监督检查等各类活动对其进行宣传、落实。编制危险源评价、应急管理措施、应急方案分析和危险源防范措施等文件落实应急管理各项要求，确保项目安质环管理工作可控、在控。项目部在项目履约期未收到一起关于安质环方面的投诉，并分别获得业主在安全管理和环境管理方面的表扬信。
